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奖励式权力:一手要松,一手要紧

奖励式权力通过给予下属恩惠、认可或者报酬来实现预期的效果。相对于强制式权力的负面影响,奖励式权力能够产生更多的积极因素。但并不是哪位领导都会拥有强大的奖励权力,因为奖励往往与“资源”有关系。这些资源主要包括两个方面:首先,是来自组织层面的资源,比如提拔、加薪等,包括增加预算、批准休假等。这些资源具有“不可再生性”,而且往往集中在“主要领导”手里。其次,是来自个人层面的资源。比如辅导、表扬,包括向上推荐、提供机会等,这些资源具有“可再生性”,与个人的领导力有关,与一个人的职位并没有直接的关联。
表面上看,组织层面的资源具有很强的吸引力,但它一旦具体到个人身上,其激励作用并不如想像的那样大。这是因为,有些组织性奖励资源本身就具有保健性,在许多人看来这些奖励是自己应该享受和得到的,比如薪酬、休假等;有些组织资源具有小众性,在许多人看来这些奖励与自己是无关的,比如提拔、股权等。
可见,奖励式权力重要的是个人层面的资源,而不是组织层面的资源。个人资源是无限的,组织资源是有限的。如果一个领导只是注重手中的组织资源,紧紧抓住组织资源不放松,那么他所拥有的奖励权力就会随着权力的使用而逐步萎缩。
1.放手组织奖励
热衷于抓组织资源,就像是家长给孩子分“糖果”一样,不是依据制度,而是依据“会哭的孩子有奶吃”这样一个游戏规则。让管理变得更加随性和没有章法,队伍也变得更加没有热情和缺乏激情,大家都在看“钱”行事,以“钱”论事,给多少钱做多少事。
有这样一个企业老板喜欢向员工许诺:“干好了这个活,嘉奖!”每当说出这句话的时候,老板都会有“控制一切”的感觉,下面的员工也很欢喜。但这个企业管生产的调度却常常抱怨下面“不干活”,即使是一些日常的生产作业计划,下面也常常以各种理由推脱。为什么会这样呢?一位员工说出了心里话,这是为了引起上层领导对“这批活”的重视,以便再次得到“嘉奖”。
为了鼓励员工的创新和奉献精神,给予适当的奖励是应该的,但不能把“奖励”作为员工“干活”的等价物。这样的奖励越多越会让大家觉得“工作”是一份苦差事,多做一点也不愿意。还有一个可怕的结果是,你很可能会滥用权力,分配不公,偏向自己人。
聪明的领导不会把组织资源揽在自己手里,而是会主动放手,让自己“置身事外”。让大家明白,你得到什么样的奖励与领导没有太大的关系,而与你自己有很大的关系,你是不是表现的足够优秀。
放手不是放弃,更不是轻视,而是依靠靠奖励制度和机制来决定下属应该享受什么样的奖励。让奖励和每个人的预期相符合,让他们知道,他们只要做到了A,他就会得到B。
2.牵手个人奖励
持续有效的奖励往往并不是来自组织奖励,而是来自领导个人层面的奖励。比如你的认可、赞赏、辅导等,这些资源的最大特征就是可再生性,只要你想用就会源源不断。
当年,杰克·韦尔奇还只是一个工作小组负责采购的主管,只要任何一个采购人员如果能使卖主降低价格,他就会亲自写一封贺信给那位采购员。随着职位的上升,手中拥有的奖励权力越来越大,但这个习惯却一直保持了下来。不论是谁,包括某个车间的工人,只要他做出了值得赞许的事情或业绩,他们就会收到韦尔奇的一张小纸条。GE现任CEO杰夫·伊梅尔特就保存有韦尔奇写给他的许多便条。
每年大约有数千名员工会收到韦尔奇亲笔写的便条,有许多员工在收到“小纸条”以后向自己的朋友、亲人炫耀,有一位知名的日本企业顾问和思想家的墙壁上就悬挂着韦尔奇亲笔书写的一张短笺。
当你懂得用自己的才华、热情和追求去激励你的下属时,也是你表现的最有魅力的时候。我们很多领导激励不得法,很关键的一条就是没有属于自己的奖励资源,没有在你的“奖励”上打上你个人的印记,注入你的灵魂。这就要打造属于自己的品牌,牵手个人奖励,形成独有的奖励风格,让员工感觉得到来自你个人的奖励是难得的,也是自豪的。

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